La démarche qualité vue par les dirigeants : 4 réactions types.



L’enquête qualitative réalisée auprès des responsables qualité dans le cadre d’un ouvrage qui vient d’être publié[1] permet de brosser une typologie des attitudes des dirigeants face aux démarches qualité. Quatre types se dégagent :

1. Le dirigeant est informé et motivé : il a compris et intégré la philosophie de la démarche qualité et manifeste un fort leadership sur ce thème. Il porte la démarche, lui donne du sens, soutient le responsable qualité et lève les freins qu’il rencontre ; il met les ressources nécessaires à disposition et tranche sur la question du budget en faveur de la qualité sur la base d’un argumentaire économique permettant de justifier la dépense. Il est à l’écoute et porteur de projet. En conséquence, la qualité est au cœur des politiques et des pratiques de l’organisme.

2. Le dirigeant a son idée de la démarche qualité mais c’est une idée vague et ancienne. Motivé sur la base d’une connaissance insuffisante, il continue de voir dans la démarche qualité une approche réglementaire, procédurale ; il n’a pas suivi l’évolution des normes

.

3. Le dirigeant connaît la démarche qualité et en a une idée plutôt négative sur la base d’expériences antérieures ou de ce qu’il en a entendu dire. N’ayant pas confiance dans la plus-value de la démarche qualité, il la voit comme une fonction support et un centre de coût.

4. Le dirigeant n’a pas compris l’objectif et l’intérêt de la démarche qualité et la met en œuvre parce qu’elle lui est imposée. Sans l’obligation (règlementaire ou d’un client important), il ne l’appliquerait pas.

Selon les responsables qualité interrogés, lorsque le management par la qualité n’est pas compris et soutenu par la direction, les phénomènes suivants sont observés :

  • La qualité n’est pas intégrée à la stratégie générale de la direction à qui manque la vision globale qu’exige le système qualité.

  • Le responsable qualité est rarement associé aux réflexions de la direction.

  • Le choix de la méthode et de l’outil qualité n’est pas suffisamment raisonné par la direction.

  • En l’absence de leadership de la direction, le management par la qualité ne se développe que dans les services où il existe de bonnes relations avec le responsable qualité.

  • Le dirigeant ne parle pas de la qualité à ses collaborateurs et à ses clients. En conséquence, la visibilité des progrès réalisés est faible et les personnels ne se sentent pas valorisés.

  • Le système qualité est fragile car il est imposé de l’extérieur et il repose sur certaines personnes impliquées qui pourraient changer d’affectation.

Le soutien du dirigeant à la démarche qualité ne garantit pas pour autant celui des directeurs ou des chefs de service. Ceux-ci peuvent se montrer réticents ce qui peut s’expliquer de la façon suivante :

  • Ils sont surchargés. La qualité n’est pas une priorité pour eux et ils la perçoivent comme une charge de travail supplémentaire.

  • Certains confondent management des équipes et management organisationnel. Le premier mobilise une partie importante de leur temps. Ils ne perçoivent pas toujours que l’organisation fait partie de leurs attributions et que l’amélioration de leur organisation leur permettrait de prévenir des conflits ou des difficultés au sein de leur équipe.

Dans ces situations, l’attitude des cadres crée des problèmes d’harmonisation et de communication :

  • La vitesse de progression de la démarche qualité est variable selon les processus ou les services.

  • Certains cadres ne portent pas la « bonne parole » sur la stratégie et l’orientation client. Ils jouent davantage le rôle de relais de l’insatisfaction des collaborateurs.

Cette enquête qualitative permet de dresser une typologie des attitudes des dirigeants face à la démarche qualité – du plus convaincu au plus sceptique en passant par celui qui ne la connaît qu’imparfaitement ou pas du tout. Il en découle un tableau des conséquences observées, depuis la forte implication des personnels et l’enracinement de la démarche qualité jusqu’à la mise en œuvre peu éclairée et partielle.

Ces observations sont confirmées par la littérature scientifique résumée dans cet ouvrage qui établit un lien clair entre les réticences de la direction et du management à s'engager pleinement dans le management par la qualité et l’échec de cette approche.

La solution recommandée est leur sensibilisation au management par la qualité par un consultant externe – dans nos organisations encore très hiérarchisés, un dirigeant aura du mal à accepter de se faire former par un pair, faut-il expert de cette discipline. Cette formation leur permettra de comprendre les concepts et les principes de cette approche, leur rôle et son influence sur le succès du projet, les méthodes usuelles de mise en œuvre et les conditions de succès. Elle doit être complétée par la formation des managers.

Gilles BAROUCH

[1] Gilles Barouch Le management de la qualité à l’usage des dirigeants – Un état de l’art académique et professionnel, Afnor, 2018. Gilles Barouch a été Professeur en management de la qualité et il dirige Gilles Barouch Conseil, cabinet spécialisé dans cette discipline. http://shop.snv.ch/fr/Publications-et-ressources/Le-management-de-la-qualite-a-l-usage-des-dirigeants-Un-etat-de-l-art-academique-et-professionnel.html

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